好產品具備三個基本條件：價值、可用性、可行性，三者缺一不可。

從一個想法，到設計，到研發，一款互聯網產品是如何被打造出來的呢？本文將從產品想法、分析、規劃、設計、實現等五個方面來分享互聯網產品的實現流程。

1.產品想法

產品想法的來源來自四個方面，突發奇想、用戶反饋、老板任務、競品啟示。

原創的產品創意一般來自于突發奇想，而其根本定是來源于生活的思考。但這畢竟是少數，更多時候產品想法是來源于競品啟示，包括競爭對手或市面上具備發展前景的產品。在中國最常見的，一是參照國外先進的模式移植到國內；二是國內互相模仿進行微創新差異化競爭。

在中大型公司，每天都可以收到用戶各種各樣的反饋，雖然這些反饋并不能成為真正的產品需求，但有些經過產品經理的提煉和篩選后，有時也是可以得到產品的啟示。大公司很多產品是來源于老板或投資人的前瞻性判斷，滿足公司的戰略布局，會下達任務進行內部分析研發。

2.產品分析

有了產品想法，那想法是否可行呢？我們需要對想法進行產品分析。

產品分析分兩方面，用戶研究和市場研究。用戶研究分為定性研究和定量研究；市場研究分行業分析和競品分析。

2.1用戶研究

用戶研究是圍繞以用戶為中心設計方法論所進行的活動，使用戶實際需求成為產品設計的導向，使產品更貼近用戶。目的是為了定位產品的目標人群和用戶需求。

2.1.1定性研究

定性分析可以大概地了解用戶和需求。方法有訪談法、可用性測試、用戶群體分析、場景分析、情境實驗、眼動測試等。

根據產品的出發點，對用戶群體進行地域、身份、行為等標簽化分類，來研究用戶中存在幾種類型群體和其特征。結合現在人們談最多的就是場景分析，通過如實描述現實場景，建立在用戶角度分析出場景中用戶群體的目標和場景中真正起作用的驅動因素，來了解其大概需求點。

但這種產品分析是很容易陷入自己的慣性思維中

史蒂夫·穆德（Steve Mulder）在《贏在用戶》一書中提到：

用戶的目標和我的目標不一樣；

用戶的關注點和我的關注點不一樣；

用戶和用戶也不完全一樣。

真因為如此，一定要與目標用戶進行面對面的訪談，深入了解用戶他們的目標和觀點，如果能去用戶的環境中去，是最好不過了，但成本非常高。

我們知道，騰訊有專門的用戶體驗中心和場所設備，專門的調研團隊，每年投入上億的成本來做用戶研究，這些對創業公司而言是望塵莫及的。

因為樣本小，對用戶和需求只是了解和而已。所以，通過定性研究獲得的產品信息需要通過定量分析來論證。

2.1.2定量研究

定量研究是通過大量的樣本來測試和驗證某些事情的做法。與定性研究不同，定量研究注重針對特定問題的深入了解，來明確核心人群和核心需求。常用方法有問卷調查和數據分析。

在互聯網時代，已經極大的降低了問卷調查的成本。雖如此，小公司沒有渠道和用戶情況下想獲得大量的數據樣本還是很難，而樣本的數量和調研方法往往決定了結論的合理性。

像騰訊一個用戶篩選加彈窗，便可以收回與目標用戶相對符合的樣本大量數據。而常年積累的用戶數據，可調用的數據而是輕而易舉，就看如何利用數據來分析推理了。

總言之，定性研究是為了了解用戶使用的問題，而定量研究則是為了驗證猜想和論證問題。兩者都是有其弊端，需要研究人員和產品經理設計相對完善的方案，綜合考慮得出來相對客觀的結論。盡可能讓產品能用，后期設計再考慮好用。

在現實情況中，其實創業公司都是忽略定量分析，其分析推理，探索問題的過程只能靠著產品經理的經驗來判斷后迭代完善了。

2.1.3創建角色模型

收集各種各樣的用戶數據將是非常有價值的，但有時候會忽略統計數字背后所代表的真正任務。我們需要清晰了解我們正在為誰設計產品，什么是他們想要的，通過建立角色模型，來讓用戶更加真實，幫助解決這些問題。

角色模型是對目標群體真實特征進行勾勒。通過賦予一張任務的面孔和名字，將得到的分散資料重新關聯起來，根據基本屬性、使用習慣、目標需求等特征將用戶進行歸類并形成典型虛擬角色，每個角色代表一群真實的人物，栩栩如生。

當然，所有的分析都是我們的推理猜測，需要各種測試和產品上線后進行驗證。

2.2市場研究

通過市場研究來了解市場情況，比較行業產品，豐富對產品的理解及競品狀況。

2.2.1行業分析

行業分析目的是為了產品面對的市場價值有多大天花板在哪？產品有沒有前途？解決值不值得做的問題。

2.2.2競品分析

競品分析目的是明確產品的差異化亮點和產品運作策略，是解決怎么做的問題。

首先需要明確什么是競品？

直接競爭：市場目標、用戶群體、產品功能、用戶需求相似度極高的產品，例如沒合并前的滴滴和快的、騰訊微博和新浪微博。

間接競爭：在功能需求和用戶群體互補的產品，目前不構成直接利益競爭，潛在的競爭關系。例如前期的YY和QQ。

行業領先者：沒有直接的用戶群重合也不存在利益競爭，但在技術、產品概念、盈利模式上具有行業前瞻性的產品或團隊，是某個行業的可能發展方向。

如何做競品分析？競品分析可簡單也詳細。

一看定位，針對什么類型的用戶群體？解決什么需求？

二看亮點，產品如何滿足用戶需求？有什么亮點？

三看數據，了解產品目前的生存狀況，活躍度盈利狀況如何等？

可從產品信息、公司背景、用戶定位與需求、產品功能、產品邏輯、產品界面、運營策略、盈利模式、產品數據等方面入手分析。

3.產品規劃

當確定產品可做，就可以著手進行產品規劃了。

主要分為四步：羅列特性、特性分類、排優先級、版本規劃。

3.1羅列特性

基于用戶和市場研究得到的需求成為特性，通過頭腦風暴或聯想法等方式窮舉出這些特性。

3.2特性分類

以場景、用途、流程先后次序，將特性分在不同的大類中，可借鑒KANO模型；類與類之間要盡量滿足MECE原則，即“相互獨立，互相窮盡”是麥肯錫提出的一種整理思路方法，呈現出分類清晰，并且窮盡的結果。

3.3排優先級

明確產品定位后，理出產品的主要干線，確定主次功能模塊，根據產品核心功能、商業價值、資源等維度綜合考慮，把對應的特性進行優先級排序。

3.4版本規劃

把優先級排序好的功能進行版本線規劃，準備第一期方案與技術實現的溝通。

4.產品設計

4.1產品架構

繪制出產品功能或信息獲取的主次流程，搭建出合適的產品架構。

一個高效結構的優點是具備“容納成長和適應變動”的能力。而結構質量最重要的標準，不是“整個過程一共需要多少步驟”，而是“每一步是否都是合適”，以及“當前步驟是否自然地延伸上一步驟中的任務”。

微信產品偉大之一，便是其“舉重若輕”的產品架構和自然的操作流程。

4.2建立導航

目前常見的模式有主導航、搜索導航、常用鏈接、面包屑、操作導航。

現在搜索導航一般都是配合主導航，主要是網站為主，例如百度以及各大電商網站。

常用鏈接用在導航網站比較多以及分類龐大的信息網站，例如58同城網。

面包屑和操作導航目前在移動端應用得最多。

4.3頁面布局

把明確劃分出界面的主次區域，來獲得更好地用戶體驗以及引導用戶操作。

導航和頁面布局都要考慮好用戶的使用閱讀習慣，這是最接近用戶的界面，主流用戶是不會去考慮我們改版升級的目的和考慮。豆瓣的頁面和導航改版就經常遭遇用戶的吐槽，當初微信把底部導航改成便簽欄，也是遭遇了眾多用戶的吐槽，最終還是改回底部操作導航。

我們產品在不斷調整方向，盡量保持平衡和恰當過度，一端是用戶需求，一端是產品方向，每一次改版都是在尋找最佳的中間點，滿足主流用戶的體驗。目前很多會采取灰度發布的方式來進行測試驗證。

4.4體驗細節

這里主要是視覺層次，交互細節以及文檔表述等細節點。

5.產品實現

5.1團隊分工

產品實現需要團隊的協作配合，產品團隊一般包括產品經理、項目經理、技術開發、測試、運維和設計。

但這僅僅是一般情況，在大公司，可能會有更加詳細的分工，比如用戶研究、產品體驗師，數據分析師等，而且不同公司的分工職責也不盡相同，沒有標準的分工和組合。

在創業公司就更加模糊了，有可能產品經理就會兼顧項目經理、測試、設計等多方面工作，加之技術研發人員，就已經組成產品團隊了。

5.2開發模式

現在主流開發模式有兩種，瀑布模型和敏捷開發，互聯網企業以敏捷開發模式為主。

瀑布模型是指把軟件生存周期的各項活動規定為按固定順序而連接的若干階段工作，形如瀑布流水。

瀑布模型主要有以下缺點：

1）各個階段的劃分完全固定，階段之間產生大量的文檔，極大地增加了工作量。

2）由于開發模型是線性的，只有等到整個過程的末期才能見到開發成果，從而增加了開發風險。

3）通過過多的強制完成日期和里程碑來跟蹤各個項目階段。

4）瀑布模型的突出缺點是不適應用戶需求的變化。

敏捷開發是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。就是把一個大項目分為多個相互聯系，但也可獨立運行的小項目，并分別完成，在此過程中軟件一直處于可使用狀態。

敏捷方法有時候被誤認為是無計劃性和紀律性的方法，實際上更確切的說法是敏捷方法強調適應性而非預見性。 適應性的方法集中在快速適應現實的變化，當需求起了變化，團隊就應該迅速適應。

產品的實現五個方面并非互相獨立，也沒有明確的時間工作界限，不同公司不同情況流程和處理都有所不同，如同敏捷開發的思想般迭代交叉進行。有經驗的產品經理實際上也不需要如此按部就班，每一次思考都會綜合考慮，當把想法進行產品分析時，產品規劃和設計在心里可能已經有基本模型了。

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